Ego-firmes et immaturité managériale

Ma lecture de La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel
Une grande idée : le travail-passion

Qui sont les travailleur·ses de la culture ? Quel est leur profil et à quels risques psychosociaux sont-iels exposé·es ? Quelles seraient les bonnes pratiques managériales pour y faire face ? Dans un rapport sorti en 2017 sur la gestion des ressources humaines dans la culture, j’ai trouvé quelques éléments de réponse qui dépassent les constats habituels de “manque de moyens” et de “travail-passion”. Je reprends ici le détail de ce qui cause une souffrance structurelle dans notre milieu, et les pistes pour y remédier.

La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel est un rapport dirigé par Micha Ferrier-Barbut et Rébecca Shankland, sorti en 2017. Fondé notamment sur une enquête faite auprès de professionnel·les culturel·les (toutes disciplines confondues), ce dossier a l’avantage de considérer tous les lieux culturels comme des entreprises, indépendamment de leur fonctionnement juridique ou financier.

De ce fait, le regard sur les ressources humaines est débarrassé du biais d’unicité fréquent quand on parle, en interne, de nos activités. Les structures culturelles, surtout si elles sont non lucratives, aiment à se penser différentes (et même au-dessus) du monde de l’entreprise et à ce titre, tabouïsent en diable toutes les réflexions qui y ont trait.

“On n’est pas des entreprises“ devient : “On n’a rien en commun avec une entreprise”, puis : “Absolument toutes nos caractéristiques sont construites en opposition au modèle entreprenarial et capitaliste”.

Structures culturelles non lucratives et monde de l'entreprise

En décentrant le regard, les contributeur·rices du dossier évitent cette observation par défaut. Dans La gestion des ressources humaines…, on ne parlera donc pas d’une spécificité évidente (et jamais justifiée) des métiers culturels, mais plutôt du ressenti de spécificité, de ses causes et effets concrets dans l’organisation et l’expérience du travail.

L’usage du terme “entreprise” dans ce contexte, est donc plus proche de l’”organisation” au sens sociologique : un groupe organisé pour faire un truc.

Structures culturelles non lucratives et entreprises culturelles : toutes sont des organisations

Un rapport en trois temps

Le dossier se partage en trois parties :

  • l’économie de la culture, où on apprend que le secteur culturel est assez compliqué à recenser. Au mieux, parlons des entreprises dites créatives et culturelles.

    Lesdites industries créatives et culturelles (on reparlera de cette découpe du réel une autre fois) représentent un sacré morceau du camembert économique mondial. Sur 11 sous-secteurs culturels, celui des arts visuels est premier en nombre d’emplois et deuxième en chiffre d’affaire. Ça ne m’intéresse pas de ouf cette partie j’avoue. En plus, les chiffres datent de 2013, donc on est limite au siècle dernier. Retenons simplement que nos métiers ne représentent pas “rien” à l’échelle mondiale.

  • Le capital humain de l’entreprise, où on apprend des trucs sur le profil des personnes qui travaillent dans le secteur culturel, les caractéristiques de l’emploi et les liens avec les risques psychosociaux.

    C’est ce qui fait l’intérêt de ce rapport : on n’y parle pas de malaise ou de souffrance diffuse et insaisissable, comme souvent dans l’actualité pro (cf le congrès du Cipac, dont je parlerai une autre fois). Ici on parle de facteurs détaillés, de situations, de conséquences sur la santé mentale, en parlant de personnes dans leur entièreté.

  • une dernière partie aborde les innovations managériales qui pourraient aider à améliorer le travail des gentes, tirées de la littérature du management des 30 40 70 (soixante-dix stp) dernières années.

    Oué, elle pique cette antériorité. Ça fait des décennies que ces méthodes existent et sont diffusées dans les entreprises “classiques” du capitalisme pour des raisons de productivité et de compétitivité. Alors ok, pas dans toutes les entreprises : les employeur·ses n’ont pas toustes les moyens de se former, ni même accès à une culture du management, mais dans le secteur culturel c’est juste nulle part. En bref, de cette partie, je retiens les fondamentaux pour repenser son organisation au travail (wink wink les chef·fes d’équipe, les directeur·rices, les élu·es…).

Au fait : je dis “rapport” comme pour “rapport d’enquête”, pas pour “rapport officiel”. Je n’ai pas trouvé d’info sur l’initiative de cette enquête. A priori, elle n’a donc pas été commanditée par un truc qui voudrait se la péter (genre un ministère ou une commission parlementaire ou autre). Mais je peux me tromper.

En fin d’article je donne les références complètes de l’étude, si tu veux approfondir le sujet.

Mon focus dans ce post

En lisant le rapport, j’ai été frappée par la nouveauté relative de l’approche, par rapport à ce qu’on se dit dans les événements interpro du secteur.

En interne, quand on parle taf, la souffrance au travail est de plus en plus présente, mais elle est encore peu abordée avec une telle précision.

Au mieux, l’expression “risques psychosociaux” est utilisée pour résumer une souffrance présente et reconnue, mais qui semble indéfinissable en tant que telle. Le plus souvent, on se concentre sur les macro-conditions de travail — manque de moyens et pression du calendrier — qui créent et alimentent cette souffrance.

Focus sur les macro-conditions de travail

Le lien de cause à effet est dessiné à gros traits (j’en donne un aperçu dans cet article) tant il semble évident : quand les moyens donnés aux équipes ne sont pas suffisants pour atteindre les objectifs, ça crée du stress chez les individus, et puis voilà. Entre les deux, se trouvent les cadres du secteur — les personnes encadrantes, directeur·rices de structures, chef·fes d’équipes, tout ça : toutes les personnes qui ont un pouvoir sur l’organisation du travail. Mais comme on ne va jamais dans le détail, on n’en parle pas (ou très rarement de manière frontale).

Plus de fric pour la culture

C’est vrai, objectivement, qu’avec plus de fric dans les structures, les choses se passeraient mieux — mais ce n’est pas suffisant.

Dans l’enquête dirigée par Micha Ferrier-Barbut et Rébecca Shankland, au contraire, on parle de micro organisation du travail et de psychologie, de santé mentale, de réalisation personnelle et de sens du collectif avec précision. Et pour cause, les contributeur·rices, s’iels ont un pied dans la culture, sont toustes issu·es de disciplines extérieures : sociologie, psychologie, économie, et bien sûr sciences politiques et management.

organisation du travail dans les équipes, un chaînon majeur dans les causes du stress au travail

Ce déploiement des causes de souffrance au travail, c’est ça qui m’a marquée dans ma lecture. Je vais donc ici revenir sur ces trois points :

  • Le “capital humain” de l’entreprise culturelle : qui sont les travailleur·ses du secteur ? Comment se passe le travail ?
  • Les facteurs de risques psychosociaux identifiés, en général et dans la culture en particulier
  • Les innovations managériales favorisant le bien-être au travail

Tout ça bien sûr en ajoutant mon grain de sel car sans ça, la vie serait bien trop terne. Sauf mention contraire, toutes les citations sont tirées de cette publication.

 

Accroche-toi à ton cerveau, ça décoiffe.

Economie de la culture, capital humain et innovations managériales

Qui sont les travailleur·ses de la culture ?

Partie 2, chapitre 3 : “Les particularités du capital humain de l’entreprise culturelle”, par les directrices de la publication, Micha Ferrier-Barbut et Rébecca Shankland (I guess*).

La méthode

Dans l’intro du dossier, les autrices* présentent l’enquête de cette manière :

Qui sont [les pros de la culture] ? Quels sont leurs ressentis au travail ? Comment vivent-ils** leur place dans l’organisation ? Quelle confiance ont-ils dans leur avenir ? Quels rapports avec leur organisation, leur hiérarchie ? Sont-ils bien représentés ? Quels accompagnements des tutelles ? En bref : sont-ils heureux au travail ? Ces questions ont été posées à une centaine de témoins qui ont évoqué leur ressenti professionnel, en toute liberté. Sous forme d’entretiens de groupes ou en face à face, les interviews ont sollicité tous les niveaux de l’organisation, en incluant les tutelles comme partie prenante de l’écosystème.

*les auteur·rices de l’enquête en elle-même, et de certains chapitres ne sont pas précisés. Alors par facilité et un peu par flemme, je considère que les autrices non citées sont les directrices de la publication.

**Les différent·es contributeur·rices utilisent différentes règles d’accords genrés : parfois le masculin l’emporte (comme ici), parfois des parenthèses ou des points rappellent la présence du féminin dans les groupes. Je cite tels quels les passages où le masculin l’emporte, et transcris les passages en inclusif en harmonisant les accords selon mes règles.

La culture comme secteur professionnel : une attractivité symbolique

Je ne vais pas te faire un dessin, tu le sais : travailler dans la culture, c’est spécial.

Il est frappant de constater comment, du technicien au chef de service en passant par l’agent d’accueil ou la comptable, autant de métiers qui n’ont rien de spécifiquement artistique, tous ou presque se retrouvent autour de l’idée que, dans le fond, ils sont différents.

C’est le moment de préciser ce qui relève du secteur culturel et la différence avec les professions culturelles. Le secteur regroupe l’ensemble des structures culturelles, avec tout leur staff. Les professions culturelles sont les métiers qui sont directement liés à la création (= les artistes) et la programmation (les chef·fes de structures culturelles).

Secteur culturel et professions culturelles

Ici on parle donc, pour le moment, de toustes les travailleur·ses du secteur culturel, petites mains invisibles comprises. On comprend dans cette citation que le secteur surpasse le métier (ou peut-être le compense) dans la fierté que les personnes tirent de leur travail.

Remarque : ce chapitre n’est pas écrit en écriture inclusive, mais pas non plus en “masculin neutre” : agent d’accueil, chef de service et technicien sont des professions masculines, comptable est un poste féminin. Sans commentaire, ce n’est pas l’objet ici (mais j’y reviens, fais-moi confiance).

Le profil de l’employé·e culturel·le

Ce qui ressort des entretiens réalisés, c’est que les pros de la culture sont assez coolos :

“la culture” attire des profils de personnalités indépendantes, autonomes, avec un idéal de soi développé, créatives, sensibles, émotionnellement très impliquées, souvent rétives au cadre.

Mais bien sûr, il ne suffit pas d’être coolos, voire même c’est contre-productif. Les autrices poursuivent :

Le paradoxe est que la plupart de ces qualités, très recherches dans le monde de l’entreprise, font dans ce secteur presque office de fragilités, voire de frein.

Et pourquoi ça ? Je te le donne en mille :

Le déficit structurel de vision, de cadre ou de moyens RH écrase les potentialités et ne permet pas de valoriser les effets dont elles devraient être porteuses. [je souligne]

Déficit. Structurel. De. Vision.

mic drop

Recrutement des managers culturels

Et d’où ça vient, cette absence de vision ? Bah des managers culturels, of course, mais aussi de leurs cadres.

Le profil des managers culturels ne diffère pas du reste des pros, mais c’est leur mode de recrutement qui pose problème.

Le plus souvent recruté·e voire nommé·e sur un projet artistique ou politique, le·a directeur·rice** ne l’est généralement pas sur une vision stratégique globale qui réclamerait la même exigence en termes d’efficacité sociale ou économique de son projet. [je souligne]

**Pour mémoire, je transcris les accords inclusifs lorsqu’ils sont présents, en les adaptant à mes règles. Ici les auteur·rices écrivent : “recruté voire nommé (…), le directeur-trice”.

À cela s’ajoute, et c’est logique, une absence de formation de manager culturel, alors qu’il y a des formations d‘administrateur·rices.

Tout cela tu et même encouragé par les tutelles :

Les dispositifs d’évaluations qui encouragent en priorité le cahier des charges artistique, le rayonnement, le rapport au public ou la visibilité génère de fait des structures personnalisées, égo-firmes au service d’une personne où les équipes font office de parent pauvre, souvent sacrifiées sur l’autel de l’excellence. [je souligne]

ego-firme au service d'une personne

Le rôle des partenaires publics

Je te la fais courte : les tutelles, les collectivités financeuses et toutes les instances qui ont un pouvoir sur les structures culturelles savent que c’est pas ouf niveau gestion des ressources humaines, mais personne ne fait rien.

Remarque sur la “parité”

Dans une partie intitulée “Les principaux traits de l’emploi culturel”, les autrices égrainent les spécificités qu’on connaît : forte attractivité, profils surdiplômés.

Elles évoquent une autre caractéristique non négligeable, et pourtant tue dans l’ensemble du dossier : le secteur culturel est “un univers encore très masculin” :

Alors que les diplômé·es des formations culturelles qualifiantes sont majoritairement des femmes (cf V. Dubois [référence en fin d’article ]), les postes de direction, d’encadrement de haut niveau ou de gouvernance sont majoritairement détenus par les hommes. Le plafond de verre joue ici plus qu’ailleurs.

En évoquant les initiatives pour atteindre plus d’égalité femmes-hommes dans la culture, elles n’abordent que “les directions d’institutions” et “la programmation des lieux”. Autrement dit, les professions culturelles les plus en vue, et non l’ensemble des personnes travaillant dans le secteur culturel.

Pourtant, en début de chapitre on nous a parlé de “métiers qui n’ont rien de spécifiquement artistiques” : technicien·nes, comptables, agent·es d’accueil…

En l’activant elles-mêmes, les autrices du rapport soulignent l’invisibilisation des petites mains de la culture, celles qui sont au-dessous du plafond de verre.

J’ai passé un certain temps à étudier et râler contre cet « univers masculin » en oubliant moi-même cet aspect, jusqu’à ce que je rencontre le mémoire de Laurie Hagimont, La domesticité des emplois administratifs dans le spectacle vivant : le cas des chargées de diffusion :

La réponse à la question “où sont les femmes”, “toujours pas là”, est problématique car elle constitue un effacement pur et simple de toute une partie des professionnelles du spectacle vivant. Elles sont là, mais on ne les voit pas. (Laurie Hagimont)

En observant elle aussi les efforts faits pour améliorer la parité dans la culture, elle en dénonce l’insuffisance :

[le rapport du Haut Conseil à l’Égalité (HCE), 2018] formule vingt recommandations pour agir : toutes sans exception, concernent les femmes artistes et les postes de direction. En dix ans, personne ne semble s’être penché sur les conséquences des inégalités et de la division sexuée du travail pour les femmes du “bas de l’échelle”. [je souligne] (Laurie Hagimont)

Aujourd’hui quand on parle de conditions de travail dans l’art, on englobe un peu plus les travailleur·ses dans leur ensemble — des artistes aux médiateur·rices en passant par toutes les fonctions supports de la création et la diffusion artistique — donc ça semble évident d’être attentif·ve à la répartition genrée des postes à tous les échelons du secteur.

Peut-être qu’à l’époque du rapport (il y a 5 ou 6 ans), l’idée était encore trop en germe pour se rendre compte qu’on oubliait la base laborieuse des travailleur·ses.

En tout cas : ça m’invite à considérer ce rapport comme une base de réflexion pour améliorer ses pratiques professionnelles (notamment de management), tout à fait bienvenue mais pas suffisante.

[Détour perso] Ce qu’on entend par “risques psychosociaux”

En m’attaquant à cette partie, je pensais transcrire l’essentiel du chapitre intitulé “Les risques psychosociaux” (chapitre 5 de la 2e partie du rapport).

Mais.

Pff.

Mon sens de la précision est fâché.

Dans la littérature que j’ai avalée sur les RPS (Risques PsychoSociaux), je n’ai pas vraiment trouvé d’utilisation satisfaisante des mots “risque”, “facteur de risque”, “danger”, “symptôme”, etc. Le rapport ne définit pas ce que sont les RPS, alors permets-moi ce petit aparté sur le sujet.

Quelques sources

Pour mémoire, je liste les références des sources en fin d’article.

Le site du ministère du Travail, du plein emploi* et de l’insertion* dit :

Les risques psychosociaux sont définis comme un risque pour la santé physique et mentale des travailleurs.

Simple, efficace, ok. Mais en foutant le mot “risque” des deux côtés de l’équation (un risque est donc un risque, merci), il ne nous aide pas à savoir ce qu’est un risque psychosocial, ce petit malin.

*sic (ptdr aussi)

La Sécurité sociale dit :

L’expression « risques psychosociaux » (RPS) regroupe généralement :
– le stress au travail (surcharge de travail, manque de moyens, manque d’autonomie…) ;
– les violences internes à l’entreprise (harcèlement, conflit…) ;
– les violences externes à l’entreprise (insultes, menaces, agressions…).

En clair, elle ne définit jamais ce que sont les risques en soi, mais en décline trois types. Ok…

L’INRS, organisme généraliste en santé et sécurité au travail, dit :

Les risques psychosociaux (RPS) correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :
– du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ;
– des violences internes commises au sein de l’entreprise par des salariés : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes ;
– des violences externes commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise (insultes, menaces, agressions…).

Alors là on confond allègrement risque, facteur et symptôme. Su. Per.

Je m’arrête là, mais je suis sûre que le ministère de la Santé, le PDG de la Matmut, l’association France Victimes, mon ancien boss, le MEDEF et plein d’autres personnes et institutions ont leur version.

Ce que j’en comprends

Dans ces trois définitions, on a un problème : on parle parfois de situations objectives, genre le “manque de moyens” (la Sécu), parfois de “perception” de ces situations (l’INRS), ce qui fait une ÉNORME différence.

Et en plus, ça ne colle pas vraiment avec le concept de risque. Je repense à la définition que ce formateur en SST (le truc des premiers secours au travail) nous avait donnée : “le risque c’est l’électrocution, le danger c’est l’électricité, le facteur de risque c’est (par exemple) une mauvaise installation électrique”.

Si je reprends cette logique, le risque serait le déclin de la santé physique et mentale, le danger c’est la toxicité organisationnelle, les facteurs de risques sont cette toxicité déclinée en une myriades de situations possibles, agissant plus ou moins contre les besoins fondamentaux des personnes.

Je reviens au rapport qui nous occupe : en fait de risques psychosociaux, les auteur·rices nous parlent plutôt de besoins fondamentaux des humain·es et de la manière dont on peut les satisfaire ou non.

question de lexique

Et donc, quels sont les besoins fondamentaux d’une personne au travail ?

Partie 2, chapitre 5 : “Les risques psychosociaux”, avec la collaboration d’Ombelline Faure et Vincent de Coignac.

Cette partie décrit 6 catégories de risques / facteurs de risques / besoins psychosociaux :

  1. l’intensité et le temps de travail
  2. les exigences émotionnelles et la violence interne
  3. l’autonomie au travail
  4. les rapports sociaux (toujours au travail, t’as compris)
  5. les valeurs
  6. et la sécurité de la situation (de travail)

Les exemples donnés concernent tantôt des situations à risque (= des facteurs), tantôt des exemples de conséquences de l’exposition à ces risques chez les personnes (= des symptômes), tantôt des moyens de prévenir ces risques (= éviter les facteurs de risque = satisfaire les besoins des gentes). Les uns étant les contraires des autres, les autres les illustrations des premiers, enfin bref on est dans un petit flou sémantique un peu relou.

Donc, pour plus de clarté, et parce que je sens que ton cerveau va préférer, j’essaie de traduire ça en besoins psychosociaux des travailleur·ses, et en symptômes lorsque ces besoins sont contrariés.

Le rapport ne fait qu’effleurer chacun des besoins évoqués. En effet, les besoins fondamentaux des personnes sont complexes et les facteurs de risques potentiellement infinis.

Mais ça donne déjà des grosses pistes pour comprendre ce qui pourrait être amélioré dans le quotidien des travailleur·ses de la culture, chef·fes et équipes compris·es. Ça éclaire évidemment toute situation de travail au-delà de la culture, et même toute situation de groupe, dans et hors contexte du travail salarié.

Besoins fondamentaux des personnes au travail

1. L’intensité du travail et du temps de travail

L’équilibre entre durée et intensité du travail est important, tout comme le temps de travail en soi. Ok, ce n’est nouveau pour personne, travailler dans la culture ça veut dire travailler souvent en dehors des heures socialement admises comme “de bureau”, ce qui n’est pas génial pour la vie sociale.

La surcharge de travail quant à elle, est systématiquement (et parfois exclusivement) convoquée quand on parle des difficultés dans l’art et la culture. Solution proposée (systématiquement) : plus (+) de moyens financiers et moins (-) de pression sur le calendrier culturel. Le problème et la solution sont identifiés en un clin d’œil, mais va falloir se lever tôt pour voir le début d’une amélioration de ce côté.

2. La liberté émotionnelle et la violence interne

Un autre besoin fondamental humain est l’expression de ses émotions. L’exigence émotionnelle est une contrainte là-dessus, et un risque psychosocial reconnu.

L’exigence émotionnelle, c’est l’obligation (dans notre cas, professionnelle) de cacher certaines émotions et en feindre d’autres.

Les facteurs de risques de cet ordre sont :

  • la présence du public sur le lieu de travail, qui empêche les travailleur·ses d’être libres dans l’expression de leurs émotions : les personnes travaillant avec ou en présence du public (usager·es, visiteur·ses, élèves…) se doivent d’afficher une émotion positive et de cacher tout ressenti de tristesse, de colère, de navrance, de saoulance, etc.

    Cela concerne les agents d’accueil, de médiation, de surveillance, les chargées de relations publiques (je me permets l’accord de majorité), ainsi que toustes les artistes qui, quelle que soit leur pratique, ont un devoir de représentation face aux journalistes, publics, commissaires, critiques, collectionneur·ses…

  • Le besoin d’être pris·e au sérieux (🙄) pour les managers comme pour les équipes, qui conduit à cacher ses émotions les plus dérangeantes.

ce meme vous est offert par @mytherapistsays

Les autrices de l’enquête soulignent que dans la culture, l’exigence émotionnelle est au moins autant, sinon plus forte en interne que face au public. En cause, les guerres d’égo :

Les équipes se trouvent confrontées à des jeux de pouvoir, des rôles relationnels qui agissent comme un frein à toute intelligence collaborative.

En ignorant ces mécanismes de pression psychiques, les structures conduisent à instaurer un climat de peur dans l’équipe :

Plus la vision managériale est pauvre, plus les conflits sont graves, teintés de peur et d’agressions verbales.

3. L’autonomie au travail

Il existe trois degrés d’autonomie au travail (et dans la réalisation de n’importe quelle tâche) :

  • autonomie zéro : ne pas avoir le choix du but ni des moyens pour l’atteindre. En clair c’est quand on ne choisit ni ce qu’on doit faire, ni comment le faire.

  • autonomie limitée, dite “procédurale” : ne pas avoir le choix des objectifs, mais de la manière de les atteindre.

    L’autonomie procédurale, selon les psychologues, est le besoin minimum d’autonomie. Ça ne veut pas dire qu’elle est suffisante (ce serait trop simple).

  • autonomie tout court : avoir le pouvoir de prendre des initiatives et mettre en place les process qui vont avec.

Dans la culture en particulier, les autrices soulignent que le profil des personnes incite à une grande autonomie. Les effectifs sortent de formations en effet assez homogènes, mais les missions sont très diverses, entre les postes et souvent au sein d’un même poste.

Et de fait, l’autonomie est un gros facteur d’attractivité du secteur culturel :

  • elle favorise l’apprentissage et l’accroissement des compétences
  • …donc le plaisir et la fierté de cette progression
  • et évite la monotonie et l’ennui (autres facteurs de RPS)

À la fois facteur de bien-être et de risque psychosocial, l’autonomie est en fait à doser :

  • Trop peu d’autonomie conduit à des distorsions de la personnalité (psychose, dépression).
  • Trop d’autonomie peut être facteur de peur et de pression, donc facteur de risque.

Pour naviguer sereinement dans un océan d’autonomie, il est indispensable de pouvoir voir loin :

  • prévisibilité du travail : possibilité d’anticiper
  • prédictibilité : possibilité de prévoir quels changements et problèmes vont arriver

Oui, c’est mince comme nuance.

En l’absence de prédictibilité et de prévisibilité, les travailleur·ses peuvent développer des attitudes de “mauvais esprit”, des incivilités, de l’absentéisme. L’impossibilité de voir assez loin dans le temps augmente par ailleurs le risque d’infarctus du myocarde.

4. Les rapports sociaux au travail

Gros morceau que celui-là. Évoqués dans les discussions interpro, les problèmes dans les rapports sociaux sont souvent réduits à des individualités, des personnes qui seraient trop ceci ou trop cela. Dans l’étude de Micha Ferrier-Barbut et Rébecca Shankland, on apprend des trucs un peu plus subtils : quels sont les besoins sociaux des gentes ? À quoi correspondent-ils au travail ?

Je me permets de les lister sans entrer dans le détail, car voilà déjà de quoi cogiter sévère.

  • l’intégration de chaque membre de l’équipe dans l’entreprise (la structure, l’asso…), impliquant :
    • la coopération (entre les tâches et entre les postes)
    • l’autonomie collective
    • la participation à des actions collectives
    • le soutien social, soit la solidarité et la cohésion au sein d’un groupe, d’une équipe.
  • La reconnaissance du travail effectué et des compétences de chacun·e
  • le type de direction (autoritaire ou participative, pour simplifier) et les relations qu’elle engendre :

    • liens hiérarchiques
    • animation de l’équipe (oui, c’est de la responsabilité des directeur·rices)
    • soutien technique de la part des supérieurs (NB : le soutien technique ne permet pas seulement de réaliser des tâches, c’est aussi “une forme de reconnaissance pratique”. Donner les moyens et prendre au sérieux les problèmes techniques de son équipe, ça compte).

Là-dessus, les liens de cause à effet sont avérés entre mauvais leadership et burnout.

  • L’équilibre effort-récompense :

    Que ce soit en terme de rémunération, d’évolution de carrière, mais aussi de valorisation sociale (au sein du groupe, de l’équipe, de la structure…).

  • L’adéquation des tâches aux compétences des travailleur·ses

    …et les conditions d’évaluation de ces tâches, du coup.

  • La justice organisationnelle, gros besoin humain, central dans la relation des un·es avec les autres. Elle est déclinée ici en 4 types :
      • la justice relationnelle (dignité, respect des personnes)
      • la justice informationnelle (égalité d’accès aux infos et ressources — j’en parlais dans ce post)
      • la justice distributive (des moyens, des avantages…)
      • la justice procédurale (sur les emplois, rémunérations et carrières par exemple)
  • Enfin, les relations avec l’extérieur de l’entreprise, et notamment la valorisation sociale du métier. Le prestige de la profession (ou, on l’a vu plus haut, du secteur d’activité) est fortement recherché par les travailleur·ses.

Les rapports sociaux sont aussi un signal d’alerte assez fort : s’il n’y a pas d’espace (ni de temps) pour parler de l’organisation du travail, les autrices présentent l’isolement comme stratégie défensive (oui, ça aggrave la situation, mais là n’est pas la question).

En d’autres termes, si les équipes désertent les situations de convivialité, ça devrait être un gros signal d’alerte.

Mais attention à ne pas confondre le symptôme et le problème. Si vos équipes ne se parlent plus hors du travail, ça ne sert à rien d’imposer des moments de convivialité (par définition, imposer des moments conviviaux, comment dire… 🙄🤔😐)

Des tas de moyens de prendre soin de son équipe

5. Les valeurs

Les conflits de valeurs sont des gros, énormes, pharamineux facteurs de RPS.

Les conflits de valeurs incluent tous les conflits portant sur les choses auxquelles le travailleur accorde de la valeur : qualité empêchée, sentiment d’inutilité du travail, atteinte à l’image du métier, conflit éthique.

Le conflit, c’est quand ce en quoi on croit n’est pas raccord avec ce qu’on fait. Ça peut être aussi quand au sein d’un même poste (d’une même tâche, d’une même mission, d’une même structure), plusieurs valeurs sont contradictoires.

Dans la culture, le conflit peut arriver lorsque l’organisation du travail n’est que partiellement pensée et guère mise en œuvre :

La faculté de coconstruction, la propension au dialogue social ou les décisions partagées sont des pratiques significativement plus développées dans [la culture] que dans d’autres branches d’activité. Malheureusement, […] les instances de représentation du personnel (IRP), sous l’influence d’une vision entreprenariale peu mature, peinent à jouer leur rôle [et] perpétuent trop souvent des modes de représentation archaïques mal adaptés à l’entreprise culturelle.

Le plus souvent, le conflit arrive entre la programmation artistique et les pratiques “en interne” :

La tension générée entre les valeurs défendues auprès de l’opinion publique, des médias et des tutelle et l’état d’impensé dans lequel est généralement laissée la gestion des équipes, induit une forme de mal-être exacerbée dans ce milieu.

Impensé de la gestion des équipes, vision entreprenariale immature : tout est dit.

Une grande idée : le travail-passion

6. Sécurité de la situation de travail

La sécurité de l’emploi, dans la culture, ne concerne qu’une frange des travailleur·ses. Pour les autres, on a un risque de déséquilibre entre effort et récompense, et entre tâches et compétences.

Il est avéré que les travailleurs en situation précaire […] sont plus exposés à ce risque du fait de l’instabilité présente ou future de leur situation, source d’anxiété et de stress, pouvant parfois même se répercuter sur la santé mentale du conjoint !

Je me permets une remarque sur ce passage : les points d’exclamations sont assez rares dans ce rapport, du coup on dirait que là, c’est une méga surprise. Bof, en fait. Par ailleurs, on aimerait connaître la répartition genrée des personnes dont la santé mentale décline à cause de la précarité pro de leur conjoint·e…

La sécurité de la situation de travail peut concerner aussi la faisabilité du travail, là on retombe sur l’intensité, le temps et l’autonomie du travail, évoqués plus haut.

Sachant tout cela, comment améliorer la collaboration entre les personnes, permanente ou ponctuelle ?

Boîte à outils

Comment favoriser le bien-être au travail ?

Partie 3, chapitre 1 : “Innovations managériales favorisant le bien-être au travail” par Rébecca Shankland et Thierry Nadisic.

Les auteur·rices de ce chapitre empruntent beaucoup à la psychologie positive.

Les deux besoins humains fondamentaux dans les organisations, c’est-à-dire dans toutes les situations de collaboration (travail, prestation, bénévolat…), sont :

  • Le sentiment d’autonomie et de compétence
  • Le lien social

Comme par hasard (non), lorsque ces besoins sont satisfaits, le bien-être augmente, mais aussi la productivité. C’est peut-être ce lien qui rend le monde de l’art très méfiant à l’égard des réflexions sur le management. C’est un peu con.

Je reprends ici les 4 types d’action et d’attitude à mettre en place pour satisfaire ces besoins.

1. Les forces en action : à identifier et utiliser

Au-delà des compétences “techniques” des travailleur·ses, la psychologie positive a identifié d’autres forces possibles : les soft skills, des qualités humaines qui permettent moins de réaliser une tâche en soi que de donner du sens à ce qu’on fait. C’est par exemple la curiosité, l’humilité, la prudence, la persévérance, la bravoure, l’intelligence sociale.

Les auteur·rices citent ce questionnaire pour les identifier, je te laisse y jeter un œil (c’est en anglais).

Une fois identifiées chez les personnes, ces forces doivent être exploitées. Voici quelques exemples d’utilisation des forces :

  • Pour exploiter la curiosité d’une personne : lui donner la mission, toutes les semaines, de trouver un sujet, se documenter et en faire un post sur les réseaux sociaux ou une note à destination des collègues.
  • Pour la créativité : confier à une personne la tâche de trouver un petit problème par jour, réfléchir à 3 ou 4 solutions à chacun et les présenter “en introduction lors de la réunion de l’équipe du lundi matin”.

J’avoue j’ai ri à ces propositions. En soi c’est compliqué de confier à des équipes surchargées des tâches supplémentaires et qui ne semblent pas indispensables… mais ça donne de précieuses pistes d’amélioration 💁

2. La présence attentive

La présence attentive (ou mindfulness) est une attitude à développer consciemment, pour éviter son contraire : la réalisation des tâches de manière automatique. C’est un moyen d’ajouter du sens et de la substance à ce qu’on fait. Sans surprise, ça favorise des actions plus réfléchies et permet d’éviter des erreurs. On peut s’inspirer de la pratique de la pleine conscience pour développer sa présence attentive au travail.

Oui là aussi je ris un peu (jaune) en lisant cela, car on a toustes l’image du boss qui offre des cours de yoga à son équipe pour compenser (””) le stress d’un environnement toxique.

Justement, les auteur·rices mettent en garde sur l’utilisation “éthique” de telles pratiques : afin qu’elles ne soient pas une astuce de plus pour faire face à la pression du taf, elles doivent être pensées dans un ensemble d’actions plus large, dont les objectifs sont clairement et honnêtement définis pour tout le monde.

Grosso modo, la pleine conscience et la présence attentive permettent de développer ses “compétences émotionnelles”, qu’on appelle souvent l’intelligence collective. Les compétences émotionnelles peuvent concerner soi ou autrui, et dans chaque cas sont déclinées en 5 compétences :

  • la capacité à identifier ses émotions / identifier celles de ses interlocuteur·rices
  • la compréhension de ces émotions, chez soi ou chez autrui
  • leur expression, que ce soit “je ressens…” ou “je vois/pense que tu ressens…”
  • leur régulation — savoir quoi faire pour y faire face chez soi, savoir aider autrui à y faire face (€≠ de les masquer ou les faire taire)
  • leur utilisation, par exemple comprendre ce qu’elles disent
Toutes les couleurs de l'arc-en-ciel

3. La justice et la reconnaissance au travail

Dans la partie précédente on a vu en détails les enjeux de ces besoins. Pour y répondre, en deux mots :

  • pratiquer la gratitude et les manifestations de la gratitude (on ne parle pas que de félicitations orales, tu as compris)
  • développer les procédures et attitudes justes et équitables, sur tous les plans de la collaboration : distribution de l’information, répartition des missions, octroi d’autonomie, opportunités de carrière, rémunérations…

4. Vers un management éthique et innovant

La suite de cette publication partage des théories sur le management, dont je retiens deux choses.

D’abord, il serait temps de renoncer à la manière old school de diriger une organisation (donc une équipe, une structure, un projet…), qui consiste à ne repérer et ne gérer que ce qui va mal. En clair, arrêter de diriger par répression et réaction, et se mettre à la prévention et la proaction.

Je sais que tous ces termes fleurent bon la performance capitaliste et à ce titre, sont assez mal utilisés voire tabous dans la culture, mais ils sont bien utiles.

Deuxième chose, qui découle de la première : au lieu de voir l’entreprise (la structure, l’asso…) comme un tout préexistant, voyons-la comme le résultat des forces en présence dans les équipes.

En bref

Cette publication apporte un fameux souffle d’air frais sur la manière dont on pense le travail dans la culture. Lors du congrès du Cipac en juillet dernier, les conditions de travail des professionnel·les (artistes compris·es) étaient au cœur de plusieurs discussions… mais bien peu ont atteint le degré de précision que j’ai rencontré dans cette publi.

Est-ce que c’est le signe d’un intérêt limité à ces questions, chez les décideur·ses ? Ou d’un réel manque de temps pour s’y pencher ? Et/ou d’un manque de culture du management, du fait d’un gros sentiment d’exception ?

En tout cas, ça illustre bien le constat fait plusieurs fois dans la publication : le secteur de la culture, et avec lui le monde de l’art contemporain, manque d’une vision entreprenariale en matière de ressources humaines.

Mémo perso :

vision entreprenariale ⇒ vision managériale ⇒ conscience des risques psychosociaux ⇒ conscience de sa responsabilité dans la santé mentale de ses équipes

Le problème des RH dans la culture
Le problème des RH dans la culture 2

Mais !

On ne va pas se quitter sur une telle déconvenue !

Retenons quelques points :

  • les attitudes des gentes (avec elleux-mêmes et entre elleux) sont des gros leviers d’amélioration des conditions de travail : arrêtons de nous cacher derrière des individualités problématiques pour penser ces attitudes vertueuses de manière collective (et donc politique)
  • La science des risques psychosociaux, si elle présente quelques limites, gagnerait de ouf à être exploitée dans le milieu de la culture, si seulement on se donnait la peine de :
    • voir plus loin que sa parenté avec le grand méchant capitalisme
    • éviter de la considérer comme une réserve d’astuces faciles qui, mises en place sporadiquement, font des gros dégâts
  • La forte attractivité du secteur ne compense pas, jamais, une mauvaise gestion des ressources humaines. “Tu as voulu bosser ici, tu assumes” c’est non.

Voilà pour ce que je retiens de La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel. Ça éclaire pas mal de choses, et notamment le fait que, si l’ensemble des pros de la culture semble souffrir au travail, toustes n’ont pas les mêmes raisons. Le degré de précision de ce rapport permet de mieux comprendre les mécanismes de fonctionnement toxique, et donc les moyens de réduire les RPS.

Si toi aussi tu trouves qu’on ne parle pas assez RPS dans la culture, fais passer le mot ! C’est la mission que je me donne avec ce blog, alors n’hésite pas à le partager 😉

Faites passer l'info

Références citées

  • Laurie Hagimont, Dossier d’analyse de pratiques professionnelles. La domesticité des emplois administratifs dans le spectacle vivant : le cas des chargées de diffusion, mémoire de diplôme interuniversitaire numérique “Études de genre”, université Rennes 2 / université de Bretagne Occidentale, 2021, 116 p.
  • Vincent Dubois, La culture comme vocation, Raison d’agir, 2013.

Enjoy !

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